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郑州会计培训对企业来说,预算管理有什么用?

发表时间: 2020-12-14 09:01:46

作者: 河南恒生财务管理有限公司

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郑州会计培训首先请思考一个问题:一年忙碌下来,为什么很多企业、很多业务单元、很多职能部门都完不成年初下达的目标?为什么绩效管理会成为企业公认的难题?

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算是什

郑州会计培训有人说是因为年初下达的目标过高,也有人说外部环境出现了重大变化而预算目标未能及时调整。有道理,但是请换位思考一下,这种情况其实从另一个角度看,也可以理解为下属的经营管理能力相对于上级的目标、要求和期望来说有距离。


全面预算管理的困惑和颠覆


总经理在10月份的预算启动会上,要求财务部门明年降低成本费用2000万元,主要从降低融资成本、闲余资金理财、税务筹划避税等途径着手。


财务总监马上就跟老板急了:“总经理,今年我们部门花了九牛二虎之力最多能降低各项成本费用 500万元,明年指标定 2000万元,根本就是不可能完成的任务嘛。”


总经理听了非常生气:“怎么就不可能完成了?你以为这个指标我是拍脑袋下给你的吗?我在行业内曾经了解过,和我们同等规模的企业,他们的财务部门最近连续几年降本都在 2000 万元左右!至于明年如何降低成本费用,你和你的部门想都没想过,做都没做过,凭什么就说不可能完成呢?!”




郑州会计培训其实财务总监若能调整一下心智模式,结果可能就大不一样了。财务总监应该以积极主动的心态来对待这个目标:我们团队的能力相对于这个目标来说有差距,我们暂时还没有找到足够的方法来保证这个目标的实现。


在这种心态的引导下,财务总监与总经理的交流方式就会完全不同:“报告老板,我们一定想办法实现这个目标!现有的降本方法对实现目标而言还有很大的差距,我马上回去发动所有的财务人员群策群力,想办法想方案,通过向老师、同行、朋友请教,以及通过书刊、互联网查询等多种方式来打开思维,寻找方法,一个月以后专题向您汇报。”


一个月以后,财务总监带着财务团队的降本方案向总经理汇报,总经理和经营班子其他成员可能会提出一些改善建议。财务总监抓紧去落实,然后再向总经理汇报。


总经理这个时候可能会说:“根据调整后的降本方案,预计可以降低成本费用1000万元左右,看样子2000万元的目标确实高了一点。这样吧,给你们财务部门两个目标:底线目标1000万元,这是非完成不可的,如果没完成,按缺口部分的5%予以处罚;进取目标1500万元,超过1500万元的按超额部分的 10%予以奖励,你看怎么样?”


看到没有,目标的高与低,一定要让你的上司自己意识到。你可以引导,但下调目标的决定必须由他自己主动做出。上司觉得你们真的尽力了,而他暂时也没有更好的思路供你参考,他一般就会主动调整目标。


心智模式一旦调整过来,目标过高问题就转化成能力不够、方法不足的一面了。所以,我认为目标常常完不成主要缘于两大问题:一是经营管理者的能力素质有待提高,否则他想不出有效的行为方案,只能按习惯行事;二是能力素质是够的,不缺方法措施,缺失的是执行力和过程纠偏,导致有效的行动方案执行不到位或调整不及时。


而预算管理恰恰就能根治这两个问题,或者说预算管理就是为解决这两大问题而产生的:预算管理在预算编制阶段,通过资源配置,驱动大家想方设法找出合理有效的行动方案,保障目标可以实现。预算管理在预算执行阶段,通过过程控制,结合环境变化适时调整预算,保障预算方案执行到位。


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搞清目标、计划、预算的关系

目标、计划、预算的关系,是非常重要的预算管理理念。首先确定目标(做什么事)。企业先确定整体目标(主要是收入目标全面预算管理的困惑和颠覆和利润目标),然后职能部门将企业目标分解为部门目标。企业目标和部门目标统称为组织目标。没有目标,不需要做预算,也不可以做预算!


接着寻找方法(如何做事)。在这里,我们把计划定位成行动方案,也叫业务路径,因为计划直接对应的就是业务活动、业务行为,表现为如何开展业务、推进业务。有了目标,接下来至关重要的就是你能不能脑洞大开,想方设法地找到合理有效的方法措施来确保目标的实现。


然后匹配资源(如何花钱)。要开展业务,要做具体的事情,就会有花钱的问题。花钱就是我们所说的预算。所以在有行动方案(业务路径)之前不要做预算,否则预算就是无本之木、无源之水,预算就是数字游戏!


花钱必须遵循一个原则:以最小的投入追求最大的产出,也就是投入产出效率最大化。这是有限资源观念所决定的,也是预算管理机制的目的所在。


行动方案是不是真正合理有效,是需要通过如何花钱来论证的,这叫作资源路径。资源路径合理,业务路径就合理,资源配置就得以优化。


例如,两家单位是竞争对手,一家思维固化,沿用传统的方式投放广告进行促销,投了1个亿没见到什么效果;而另一家适时切换互联网思维,改用新媒体的方式寻找客户,影响客户,只投了500万元,但是营销效果却出乎意料地好。可以说,第一家无论是业务路径还是资源路径,都没有找对。


从上述目标、计划和预算的关系来看,预算管理其实就是在计划管理的基础上往前走了一步。计划管理是围绕目标把行动方案找出来,至于怎么花钱,花钱合不合理,它不管。预算管理呢,除了找出行动方案,还要考虑怎么合理花钱。


国外企业、外资企业的预算管理效果普遍较好,因为他们在战略管理、目标管理、计划管理上已经有经验了,然后在此基础上往前走一步——怎么去合理地花钱,预算管理就水到渠成了。但是我们很多的企业,战略、目标、计划的管理基础都很薄弱,直接上预算管理,难度就大得多。


寻找合理有效的业务路径和资源路径,目的就是确保目标能够实现,我们把它叫作“两条路径保障”。预算管理就是目标 - 路径式思维。在没有实施全面预算管理的企业里常常可以见到这种现象:


* 上司拍脑袋制定一个目标(这个目标的合理性未经下属的两条路径检验和论证);


* 下属拍胸脯保证完成任务(至于实现目标要有哪些方法、需要什么资源,并不清楚);


*最终只能拍屁股走人(此时若能完成目标,那就是瞎猫碰上死老鼠)。


其实,无论是目标、计划还是预算,三者都是面向未来的:为未来而思考,为未来而准备,为未来而行动。上面所说的“三拍现象”正是没有着眼未来、安排未来、掌控未来。


综上所述,没有目标,不要做计划;没有计划,不要做预算。


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预算管理的本质是什么

从有限资源观念和目标、计划、预算的三者关系来看,预算管理本质上是一种为组织目标保驾护航的保障机制或逼迫机制。


第一,给你一个很有压力的目标,因为资源是有限的,企业给你的资全面预算管理的困惑和颠覆源投入看起来总是不够,让你没有办法酣畅淋漓地花钱办事,让你没有可能每年一成不变地沿用同样的方法就能够轻易实现目标,由此促使你养成思考的习惯。


第二,在目标的驱动下或逼迫下,你必须苦思冥想,必须改变,必须创新,需要保持敏感性,能够敏锐地捕捉灵感,寻找合理有效的方法措施(计划),然后在有限资源的约束下去匹配资源(预算),以投入产出比来衡量两条路径是否真正合理有效。


第三,结合绩效管理来看,最好多用正激励的方式,让预算管理发挥出目标保障的作用,让每一位预算责任人积极主动地想方设法实现下达的目标。


预算管理的本质可以总结如下:

* 预算管理是基于目标的保障(或逼迫)机制(目的);
* 预算管理是基于目标的资源配置和过程控制(功能);
* 预算管理让你养成思考的习惯,提高思考的能力(作用);

* 预算管理可达到战略落地、绩效双赢、目标实现(价值)

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